Je travaille au sein d’une DSI qui vit avec son temps, ou plus exactement, j’ai rejoint une DSI qui avait déjà de l’avance sur son temps: je veux dire par là que, fort heureusement, l’entreprise dans laquelle je travaille a su être agile avant que cela ne devienne tendance!

 

De l’art militaire à l’entreprise

“L’Agilité “: Au risque de surprendre, l’agilité n’est pas récente…et heureusement pour nous! L’agilité consiste notamment à s’adapter au mieux à l’environnement dans lequel nous évoluons.
Si une entreprise a plus de 50 ans d’existence et qu’elle demeure en croissance, c’est bien qu’elle a su s’adapter en permanence aux changements, tant exogènes qu’endogènes. L’écosystème (collaborateurs, clients, fournisseurs, etc.) livre ses feedbacks rapidement et l’entreprise peut ainsi adapter ou non chacun de ses dispositifs.
Par exemple, la mise en vente d’un produit ne convenant pas aux attentes de la clientèle est rapidement sanctionnée par des ventes décevantes. Une entreprise agile intègre alors rapidement ces informations pour mener des actions immédiates (par exemple, baisser le prix du produit en question) ou différée (par exemple, en cherchant comment et pourquoi le produit n’a pas répondu aux attentes afin d’intégrer ces données pour les prochains produits à concevoir).

C’est là qu’intervient la temporalité et la question que je me pose dans cet article. Tactique et stratégie sont des termes empruntés à l’art militaire :

  • Une tactique permet de gagner une bataille à court-terme : l’horizon de temps est court, les prises de décision doivent être rapides, les feedbacks en quasi temps réel, le terrain bien délimité, etc.
  • Une stratégie définit des objectifs à long-terme : l’horizon de temps est long, les prises de décision ne nécessitent pas d’être rapides, les feedbacks sont différés, le terrain évolutif, etc.

Ces 2 notions sont entrées dans le domaine économique depuis des décennies. Les actions tactiques sont le plus souvent laissées au middle-management et aux opérationnels, alors que la stratégie est du ressort des directions générales et actionnaires. L’action tactique vise à soutenir une stratégie. Par exemple, l’entreprise vend des produits moins cher que la concurrence (tactique) afin de gagner 10% de parts de marché à horizon 5 ans (stratégie).

TactiqueStratégie
TempsCourtLong
Prise de décisionImmédiate/RapideDifférée
DécisionsLocalesGlobales
ActeursMiddle-management,& OpérationnelsDirection
Générale & Actionnaires

Et les méthodes Agiles (SCRUM, XP, etc.) dans tout cela?

Si vous m’avez suivi jusqu’ici, vous avez certainement compris où je veux en venir. L’Agilité est devenue tendance (ce qui ne veut pas dire qu’il faille se défaire de ce qui est ‘tendance’). Il me semble évident que les méthodes Agiles offrent un cadre tactique aux projets DSI dans le domaine de la conception logicielle (SCRUM, XP, etc.) .
Une réponse Agile à la complexité d’un logiciel à concevoir insiste notamment sur les itérations avec les utilisateurs de la solution, des feedbacks réguliers entre utilisateurs et développeurs, etc.
Petit point d’attention tout de même : ces réponses Agiles ne fonctionnent bien qu’avec des équipes fortement impliquées et responsables, réactives et capables de s’adapter aux inévitables évolutions des besoins.
En gros, si vous avez une équipe de développeurs qui trainent des pieds, il ne suffira pas d’un coup de baguette magique SCRUM pour résoudre toutes vos difficultés. Hélas…

 

Passons maintenant à la stratégie de la DSI.
Si la stratégie de la DSI est une conséquence de la stratégie de l’entreprise, la DSI doit s’assurer que ses actifs sont en phase avec ce que l’entreprise prévoit d’être dans 5 ans.
Par exemple : c’est notamment le cas des infrastructures, des technologies et progiciels, des choix d’internalisation/d’externalisation des développements, etc. Il s’agit des choix pour lesquels les conséquences sont durables.
Alors là, les outils et méthodes ne manquent pas non plus : le schéma directeur (terme qui peut paraître certes un peu désuet), le plan d’urbanisation, etc. Les horizons sont ici clairement moyen/long terme.

“Le monde change” : quelle entreprise peut encore se targuer d’avoir un schéma directeur à 5 ans avec les évolutions toujours plus rapides au niveau des cycles technologiques, les adaptations nécessaires à un écosystème en évolution permanente? Je pense qu’elles sont rares et qu’elles le seront de plus en plus.

 

L’Agilité est une stratégie d’entreprise!

Revenons à notre question : “L’Agilité : Tactique ou Stratégie?”.
Elle semble être tactique lorsqu’elle est décidée et appliquée à la va-vite en oubliant quelques pré-requis importants : autonomie des équipes, capacité à décider, etc.
C’est parfois le cas dans un projet en situation difficile : tel ou tel nous dit alors qu’un coach Agile viendra à bout de nombreuses difficultés rencontrées, que les relations entre l’équipe de réalisation et l’équipe métier seront améliorées par la mise en place d’un Product Owner pour rester dans le cadre SCRUM, etc.

L’Agilité au sein des DSI n’est pas une baguette magique! Elle ne se décrète pas du jour au lendemain : si tel est le cas, il y a fort à parier que les équipes DSI (mais aussi toute l’entreprise) passent à côté d’une opportunité de transformation importante.
L’Agilité prend son sens dans la durée nécessaire à sa croissance : faire reposer la nécessaire agilité d’une entreprise sur ses seules équipes DSI a le mérite de sembler simple…mais n’est tout simplement pas suffisant, c’est toute l’entreprise qui doit faire le choix de l’agilité et se mettre en ordre de marche.

Faire évoluer les équipes vers plus de responsabilités et d’autonomie ne s’improvise pas, construire de nouveaux échanges entre DSI et métiers se fait dans la durée, etc.
En ce sens, l’Agilité est une stratégie d’entreprise à part entière, elle nous invite à revoir de nombreux fondamentaux de nos modes de fonctionnement individuels et collectifs en entreprise.

Et vous, qu’avez vous fait et qu’allez vous faire de l’Agilité?
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